TIEDÄTKÖ MITÄ ONGELMIEN MATON ALLE LAKAISU MAKSAA?
Onnistuminen tai epäonnistuminen johtamistyössä riippuu suoraan siitä, miten henkilöstö saadaan mukaan muutokseen. Jokaisen työntekijän täytyy ymmärtää ja sisäistää muuttuneiden tavoitteiden merkitys omassa työssään. Mikäli johto ei tiedä tai ymmärrä henkilöstönsä sitoutumisen esteitä, tavoitteet voivat jäädä saavuttamatta ja lasku tästä voi olla hyvinkin suuri.
MUUTOKSEN SITOUTTAMINEN
Eräässä suuressa yrityksessä oli meneillään suuret liiketoiminnalliset säästötoimet. Yhdessä osassa kyseistä organisaatiota työskenteli kaksi osittain saman toimialan yksikköä, joilla molemmilla oli oma päällikkö. Heidän yhteinen esimiehensä oli toimialajohtaja, jolla oli lukuisa määrä muita yksiköitä johdettavanaan.
Yrityksen muutostavoitteiden mukaiset säästötoimet herättivät esimerkin kahdessa yksikössä suurta vastustusta. Toisen yksikön päällikkö kuunteli henkilöstöään ja ymmärsi vastustuksen juurisyyn. Hän vei tietoa tästä ylöspäin organisaatiossaan, mutta ei tullut kuulluksi. Hänen yläpuolella oleva johto tulkitsi päällikön muutosvastarintaiseksi ja irtisanoi hänet.
Johto päätti yhdistää mainitut kaksi yksikköä, jolloin yksi päällikkö riittäisi hoitamaan molemmat yksiköt. Toimintaprosesseja ei kehitetty millään lailla. Karrikoiden todettuna vain organisaatiolaatikko poistettiin, ja toiminnan ajateltiin muotoutuvan itsestään hyvälle tasolle. Näin ei kuitenkaan käynyt, vaan toiminta alkoi halvaantua. Sairauspoissaolot lisääntyivät merkittävästi ja prosessitehokkuus aleni yhtä merkittävästi.
Lopulta ylin johto puuttui tilanteeseen ja pestasi ulkopuolisen asiantuntijan auttamaan. Asiantuntija kartoitti henkilöstön ja esimiesten näkemyksiä ja kehitysehdotuksia sähköisesti toteutetulla kyselyllä ja haastatteluilla. Vahvasti yksinkertaistettuna oli todettavissa, että henkilöstö näki korjaavien toimien tärkeysjärjestyksen, mutta esimiehet eivät. Valitettavasti esimiehet eivät myöskään vieneet kehitysehdotuksia ylöspäin. Tilanne oli liki umpikujassa.
Asiantuntijalle heräsi jopa kysymys, mahtoiko johdon päätös toisen päällikön irtisanomisesta ollakin aiheeton? Oliko hän juuri ymmärtänyt ne muutettavat asiat, joita kollega ja muut esimiehet eivät suostuneet kuulemaan?
Ylin johto lähti tukemaan muutosprosessia, jonka avulla henkilöstön näkemät ja ylimmän johdon tilannekuvaan sopivat toimet saatiin käynnistymään. Esimiesten osaamista kehittämällä ja osin heitä vaihtamalla toiminta vakiintui hyvälle tasolle.
ENTÄ JOS OLISI TOIMITTU TOISIN?
Entä, jos henkilöstön näkemät kehityskohteet olisivatkin saavuttaneet ylimmän johdon huomion ajoissa? Päällikön irtisanomista ei olisi tarvittu. Henkilöstö ei olisi ”jäänyt nuolemaan haavojaan”. Toimintaprosessit olisivat kehittyneet tavoitteiden mukaisesti.
Entä, jos ylin johto olisi ottanut konsultaation nyt käyttämältään asiantuntijalta ennen kuin päätyi irtisanomiseen? Johdon sparraus muutostilanteen operatiiviseen hoitamiseen olisi maksanut noin 2500 euroa. Sillä olisi säästetty 15 000 euron asiantuntijapalkkio. Enemmän kuitenkin olisi säästetty henkilöstötuottavuuden teemalla. Sairauspoissaolot olisivat jääneet toteutumatta. Henkilöstön sitoutuminen olisi vahvistunut, jonka tuloksena toiminnalliset prosessit olisivat sujuvoituneet nopeasti ja säästötoimille asetetut tavoitteet saavutettu. Näiden vaikutus on monia kymmeniä tuhansia euroja, ontuvien prosessien jatkumisen myötä, jopa satoja tuhansia.
Investointi preventiiviseen konsultaatioon olisi ollut erittäin kannattava investointi.
Coronaria Työelämäpalvelut auttaa organisaation johtoa ja esimiehiä tunnistamaan keskeiset esteet miksi tavoitteet tai muutokset eivät toteudu arjessa.
Tarvitsetko sinä johtajana tai esimiehenä peliseinää?
Blogin kirjoittaja:
Pirkko-Liisa Hyttinen
työelämän kehittäjä, työ- ja organisaatiopsykologi, PsT